全国统一咨询热线: 400-889-8319
13828769299

布局与生产线设计改善周——精益管理

2020-06-04 13:44
引言:第一指导原则:机会经常就在身边大家却看不见,那是因为它们看起来都穿着困难的外衣. - 爱迪生 第二指导原则:时间就是生命,效率就是主题- 特区改革奠基人袁庚 第三指导原则:I design

第一指导原则:机会经常就在身边大家却看不见,那是因为它们看起来都穿着困难的外衣.” - 爱迪生

 

第二指导原则:时间就是生命,效率就是主题- 特区改革奠基人袁庚

 

第三指导原则:I design, I make, I use,为自己的流程做最佳设计就是我们制造产品的最高机密,也许竞争对手可以抄袭你的生产线,但是永远无法抄袭你的最高机密,所以他们永远只有追随者。

张驰咨询阐述:布局与生产线设计改善周

深圳某上市公司是我们辅导4年的一家企业,在2019年共实施了35轮改善周,取得了非常好的效果,培育了大量内部专家,布局与生产线设计是其中一个改善周主题之一,在实施改善周之前,其现状问题主要是人员效率依旧存在提升空间、产能需要进一步提升以满足客户需求,需要进一步平衡生产线以提升生产力并减少在制品,需要通过低成本的自动化改善实现去手工率降低,需要通过工位设计减少搬运、走动、转身等动作浪费。

 

改善周第一天

第一天是关键的一天,主要进行方法论培训、改善周主计划宣导、颁发改善周任命书、P-Q/P-R分析、产品族清单确定、生产能力调查。在第一天要实现思维范式调整,所有组员要建立正确的改善姿态。

团队建立:组长是最重要的角色,需要衔接好顾问与组员,协助顾问快速调动资源,协助进行团队管理,发动组员进行创造性思考并挑战思维范式。

 

 

改善周原则与范式建立:这是重要的部分,若不能在第一天建立正确的范式,改善周往往不能成功。

改善活动开始前先跟团队明确这些基本原则, 改善的第一天需要再强调一次:

  • 1.对变革保持开放的心态:头脑风暴尝试无限可能,展开丰富想象和创造力
  • 2.态度积极 (说‘行’,而不是‘不行‘):改善周需要快如闪电的“just do it“
  • 3.创造一个不存在相互抱怨的环境:抱怨只会让团队失去士气,组长需要观察、控制、引导以避免冲突
  • 4.互相尊重:组员平等沟通
  • 5.一人一票 (不唯官,不唯位):避免日常的领导权威影响,每个人都可以发挥最大作用
  • 6.没有愚蠢的问题:有想法是最重要的,不要第一时间否定任何提议,好的提议都是通过团队决策确定的,改善周活动中,倡导所有组员不断提出新的想法、解决方案、问题
  • 7.当下能做什么就立刻去做 !:避免陷入无休止的论证、评估,实践是检验真理的唯一标准。

 

 

 

改善周主目标:需要富有挑战性,但也需要符合SMART原则。一般来说,我们以15%幅度作为保底目标,30%为挑战目标,通过很多次实践发现基本能达成挑战目标。

目标达成取决于决心、改善力度、资源匹配能力

 

在第一天领导需要讲话,提出改善周要求和目标,确保团队聚焦、快速改善

 

产品族分析-PQ分析:其主要作用是确定产品的ABC分类

A类适用于流程型布局+生产线的半自动(保持单件流),追求产量

B类适宜于成组型(混合型)布局+ 手动/自动化程度较低的生产线;

C类适宜于单工作站 /功能型布局手工生产线(低速),设备通用自动化,追求效率

 

该企业PQ分析结论:通过年前后PQ分析明确:BP2.8,BQ4.6,DM2.6为主要产品,占比为67.3%,可以采用A类生产线。

产品族分析-PR分析:明确产品族及包含的产品,也需要明确该产品族在订单的占比。

 

该企业PR分析结论:

1.根据工艺流程相似度在80%以上的产品可以分为一个产品族的原则,该表分成有2个产品族(户内和户外产品)

2.通过PR分析,可以确定BP2.8和DM2.6的工序/设备基本相同是同一个产品族,可以在同一个生产线生产。

现状调查-生产能力现状调查:分析并确定理论产能、实际产能,产能的损失主要在哪里,这是后面生产线设计的一个重要参考数据,也是改善方向重要指引。

 

该企业产能分析结论:

1.分析出除拼屏、升级测试工序外,其它工序实际产能与理论产能相差不大

2.影响拼屏产能差距主要因素为来料不良

3.影响升级测试产能差距主要为功能测试不良

改善周第二天

第二天是持续进行现状分析、数据收集,逐步确定改善方向,建立对策。同时需要开始进行改善活动了。从第二天开始,改善逐步进入主角。

现状调查-现状工艺流程图:分析并确定工艺流程中不增值、浪费部长,设计新生产线的基本原则是“不将浪费设计进来”

 

该工艺流程分析结论:

1.通过生产能力现状调查,可以得到目前DM2.6屏体组装的测试升级是不增值但必要的工序

2.该工序上会出现较多的不良屏送去维修;

现状调查-现状布局图:分析物流动线,确定搬运距离、次数、在制品数量,识别出问题,如距离过长、交叉、逆向、搬运次数多等

 

该布局分析结论:

1.测试升级与千层车存在走动搬运——对策:将千层车移至作业员附近

2.测试升级工位长度达到210cm——对策:将工位改成160cm,同时兼容BP2.8两人作业

现状调查-工位BOM:分析每个工位的所需物件进行梳理,方便后续的工位设计,新工位的需求清单的输出。

客户需求分析:设计的生产线一定是满足客户需求的,设计产能先需要对客户需求及预测进行分析,一般来说在平均需求/预测基础上再增加10%-20%盈余。

 

分析结论:

1.按照设计产线的目标UPH=200来算,可以满足每月的平均值1685

2.对于出现个别月远超平均值的情况,该产线也可以采用以下措施进行应对:通过产线员工加班的方式、通过提前备货准备的方式

 

确定设计节拍时间(T/T):节拍时间是将客户需求进行进一步分析,明确生产线需要以什么样速度来生产方可满足客户要求,节拍时间即净工作时间除以期间客户需求数量。计算节拍时间时,需要考虑产能损失率(参考前面产能分析),作为一个固定比例考虑进来。

 

节拍时间分析结论:考虑到理论与实际的产能损失率=10%,得到实际的节拍时间=2070*(1-10%)=243s,因此DM2.6屏体组装设计节拍为243s

 

确定并设计新工艺流程:生产线设计承载工艺流程的实现。经过前面工艺流程分析确定了需要取消、合并、调整等工艺流程,会输出新的工艺流程。下面是该产品族的生产线的2个产品的新工艺流程设计。

 

 

产品BP2.8新工艺流程特点:1. 由原来6个工序调整成7个工序;2. 将作业内容进行取消,合并,重排,简化;3.各个工序的CT基本平衡。

 

产品BP2.8新工艺流程特点:1. 由原来6个工序调整成5个工序;2. 将作业内容进行取消,合并,重排,简化;3.各个工序的CT基本平衡。

 

进行时间测定:时间研究是迈入工站设计的门槛,时间测量需要针对产品工艺流程所有步骤进行。通过时间测量,可以确定每个工序的CT时间,确定哪个工序是产线的瓶颈工序;同时也明确每个工步所用的时间,方便后面各个工序的取消,合并,重排,简化,来使我们的产线更加平衡。

 

改善周第三天

第三天进入正式的设计环节,设计过程中要体现创造性思考的过程。设计的过程即是把精益的各种理念溶入线体的过程。

 

设计过程是最令人激动的环节,在这个环节,需要不断尝试、不断寻找最佳做法。设计的过程有如打开黑匣子的,每次的深入都会获得惊喜。设计因为没有人有答案,所有实施过程中几个原则至关重要。

 

月光工程:也就是全尺度模拟,本意是在月光下偷偷把东西做出来,在设计的阶段就是要夜以继日的模拟。

 

亲自动手:也就是要‘每天洗手三次’,设计不是天马行空,要求边设计边制造模型,不断提高模型、模拟来论证可行性。

 

远大理想:意味着我们能突破目前思维范式,需要高度、眼界来设计富有突破性价值的方案

 

不断尝试与不满足:成人最大的问题是想的多,而做的少。但12岁左右的孩子却是想的少,做的多,成年人想完之后没有行动,美好的想法最终只是泡影。所以这个过程要求我们有了想法马上做,不断把想法变成模型,第一次不完美、不满意,那就进行第二次。在不断尝试和不满足的驱动下最终作出让自己满意的设计方案。

 

可以说,若不难在以上几个方面进行思维、行为方面的突破,结果也是平淡无奇的。顾问在这个过程最大的价值是作为挑战者和引导者驱动团队按照这些原则进行设计。

 

基于布局与生产线设计的原则确定生产线设计的基本特征:

 

 

产线七种方案设计与评估:设计生产线的基本形态需要出至少7种方案,7意味着团队的充分思考。对7种设计应用《7种方案评估表》,团队打分确定最佳的3种,再进行模拟。

 

 

工位七种方案设计与评估:设计生产线后是进行工位的设计,只有具体到工位设计才能最终落地。工位设计过程中需要参考前面《工位bom》并应用《PAAG》,每种设计都从材料,方法工艺,检具/量具/检查方式,工具,治具/夹具,设备六个方面进行设计。

 

 

工位需求清单:通过七种设计,最终确定工位需要匹配增加的内容。需要单独采购增加或者重新制作。

 

改善周第四天

第四天进入出正式图纸(CAD图、三维图),为了匹配图纸输出,在改善周一般会配置1-2个组员进行cad及三维图纸输出。输出三维图的目的是更形象和全面细节。

 

3D生产线全面设计:

 

改善周第五天

第五天主要进行模拟,需要搭建全尺度的一比一模型,搭建的材料常见的是pvc管、透明胶带、扎带、纸皮。模拟时,需要使用与实际操作一致的物料、工具、工装。对照新的工艺流程及标准作业要求进行模拟可以识别出需要持续优化的内容。

 

 

 

生产线设计、模拟数据收集:模拟需要输出的内容包括标准作业、生产线编成、生产线平衡表。

 

 

生产线设计、模拟数据收集:针对KPI目标最后进行确认,明确新设计的布局与生产线可以达成的目标。

 

 

改善周成果发布:在更新和确定输出后要对改善周看板进行更新,成果发布需要团队全体组员及领导参与,发表时间约1.5小时,组员进行分工,全面回顾改善周实施过程与输出;

 

 

改善周过程注意事项

 

1.要使用《改善新闻》进行任务记录和工作安排

 

2.边设计边改善

 

改善周关键角色与关键事项

 

1.组长选择:可以说组长没有选择好,改善周一定不会成功。组长要符合的要求:公认或受同事尊重的领导者,有冲劲对成功的强烈渴望,责任心,具备良好领导技巧,富有改善经验,确保自己不要被卷入日常管理事物,心态开放,没有预先设定好的解决方案。

 

 

 

2.组长关键特质:热情、承诺、创新精神都是改善组长应具备的特质。为团队树立一个具有良好工作态度的楷模。相信改善理念 (如果还不信,尽管给个机会) 。理解团队目标。不断提示现场改善“改善10大戒律”。

3.组长在改善周中的职责:

永远领先于团队一步 !- 需要远见及特殊努力

组长确保组员专注

组长确保组员保持忙碌

组长获得需要的支持

组长有效利用顾问资源

 

 

 

组长带领团队快乐工作

• 明确改善是积极的活动,不是为了改善而改善,要让全体组员都理解这一点

• 尽量给组员分派擅长和喜欢的工作

• 注意培养团队的‘开心果’

• 找到让大家保持笑容的方法

 

领导需要参与,领导的作用主要是提出要求、现场确认与鼓励、认可与表彰,领导的参与具体来说分为3方面:

1.管理层对改善周的希望

2.额外的支持:以自愿者的身份参加一次改善周活动

3.改善周启动:第1天,最高管理者发表鼓动演讲(5至10分钟):

把改善活动与公司战略联系起来

强调改善活动的重要性

改善活动与运营活动的关系

对本周活动的希望

对改善活动的承诺

改善周成果发布的几个标准:

• 团队领导介绍团队

• 计时人员控制目标时间

• 每人至少陈述一个部分

• 让发布流动起来

• 可视化

• 简单就是最好的 (准备发布不要超过90分钟)


文章来源微信公众号:ZC精益生产管理观点杂谈

张驰咨询提供精益改善周,培训+项目辅导,一周见效,投入少,见效快。

精益咨询项目如下:VSM、现场改善、精益布局与生产线设计、单元线生产、标准作业、TPM(50%)、SMED(快速换模)、精益仓库、内部物流设计.....

如需现场诊断/调研,请致电张驰咨询:400-889-8319 / 13828769299 。Email:ym@leansigma.com.cn(张驰咨询总部)

张驰精益生产咨询公司提供如有兴趣了解精益生产企业公开课、企业内训等方面需求。培训方式:公开课、企业内训、咨询(项目辅导+培训+评审+财务收益承诺),客户服务范围覆盖服务业、制造业,90%客户续签率高达3年以上,为客户带来平均28倍,最高160倍的骄人投资回报。


相关文章