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精益管理思想不仅仅是压缩时间

2020-08-24 17:02
引言:在疫情大流行期间我听到最多的就是我有更多的时间了。在刚开始封城隔离时,人们评论说工作进展缓慢。 对有些人来说,避免了每天的上下班通勤,节省了时间。对另外一些人来说,他们只

在疫情大流行期间我听到最多的就是“我有更多的时间了。”在刚开始封城隔离时,人们评论说工作进展缓慢。  

对有些人来说,避免了每天的上下班通勤,节省了时间。对另外一些人来说,他们只是不那么忙了,可以专注于一些重要的问题或清理积压的工作。  

对我们来说,不断使用远程工作工具节省了时间——我们与合作伙伴一起进行远程辅导,节省了旅途时间和外出工作、入住酒店的时间,通过以不同的方式工作以节省时间是我们发现自己所处环境中为数不多的积极因素之一。  

在《精益服务解决方案:公司与顾客共创价值与财富》一书的第4章专门讨论时间。题为“不要浪费我的时间Don'tWasteMyTime”的文中,詹姆斯·沃麦克和丹·琼斯观察到,尽管组织可能没这个意思,但许多人认为顾客的时间是免费的。  

这种“潜在思维”已经在许多作业再设计中出现过。如顾客在我们的一些超市扫描自己的商品,我们填写在线预订所需的所有信息。  

如果顾客的时间是免费的,让顾客排队就是可以接受的,队列对我们来说可以是可见的,也可以是不可见的。  

我们过去常常在机场或者任何服务台排除等候,现在,我们以一种社交距离的方式(防止疫情近距离传播)在大街上排队购物。  

我们总是不得不在电话里等候,虽然服务提供商告诉我们,“您的电话对我们很重要”——无论是银行、电信还是保险提供商都这样说。现在,我们必须忍受提供商在设法对付Covid-19所提供的服务。  

精益思想可以告诉我们很多关于缩短交付期和缩短排队的方法。  

我在卡迪夫大学研究精益生产的早期实施时,首先解释了“时间是衡量竞争力的唯一最佳指标。”  

乔治·史黛尔和托马斯·豪特(GeorgeStalkandThomasHout)在1990年出版的《与时间赛跑》一书中强调了这种优势。  

他们声称,当一家公司的响应时间提高到行业平均水平的3到4倍时,销售量就会增加到行业平均水平的3倍,公司的利润至少是一般竞争对手的2倍。他们从日本吸取了大量的研究成果,也得出了随着时间的压缩,生产率提高的相关性。  

最成功的精益首席执行官之一阿特·伯恩(ArtByrne)也承认时间的重要性。在《精益的转变》一书中,他认为所有成功的精益转型都是从批量到单件流的转变。  

批量生产的公司是基于预测的,通常会导致“生产了1万台却仅卖出一台”的后果。相比之下,精益公司试图尽可能做到“卖一个——做一个”的理想状态,并且总是在客户的拉动下生产,而不是将产品推向市场。  

在过去的几个月里,我多次强调了响应能力及缺乏它的情况。各公司聚集在一起,在很短的时间内设计和生产急需的设备,如呼吸机。  

南丁格尔医院(theNightingalehospitals)的建设表明,当面临危机时,我们能够多么有效地压缩时间。但是我们也失去了很多机会。需要供应链能够应对巨大的需求增长,例如,个人防护设备和洗手液的问题都是很好的案例。  

正如这些案例所示,压缩时间适用于所有业务流程。我们期待听到Covid-19的安全疫苗,时间越短越好,这样我们就可以回到几个月前我们认为理所当然的事情。  

有了压缩时间的益处的所有证据,有时听到人们抱怨准时制JIT供应链的使用是令人失望的。  

一直有人认为我们无法获得所需供应的一个原因是使用准时制供应链。但是许多短缺的产品根本没有像精益思想家所知道的那样使用准时制。最脆弱的供应链是长供应链,供应链中的参与者不确定有多少条供应链存在,也不确定供应网络是什么样子。为实现灵活性、响应性和可见性而设计供应链是需要解决的一个关键领域。  

但是我们需要小心。快速时尚经常因其对顾客需求的快速响应而受到称赞,但是仅仅压缩时间是不够的。  

当英国莱斯特“黑暗工厂”的工作条件是病毒传播的一个关键因素的消息传出时,它强调了快速时尚可能很好地响应了顾客的需求,但却以对人的尊重为代价。值得单独思考的是,发现低于标准的工厂(我们可以说是不人道的)不应该让我们停止压缩时间,而应该在培养员工的同时压缩时间。给他们合适的报酬,为他们提供良好的工作环境。  

时间压缩本身不是精益思想,精益思想是关于在所需的技术活动和社会活动(培养人才)之间取得平衡。它是为了社会的利益关于整体的优化,而不是使用技术至上的理论来优化系统的某一部分。我们要专注于时间压缩,但要有人情味…  

文章来自:张驰咨询整理。

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