一、X集团新时代成本精益管理实践取得的成效
（一）建立了一套适合核电企业的成本精益管理体系
集团利用三年时间设计、建立并逐步完善了一套适合核电企业的成本精益管理体系。该体系充分考虑了核电安全性与经济性的平衡，结合核电企业特点综合运用多种管理会计工具，开创了核电企业成本管理的新途径、新方法。通过以目标导向、源头控制、投入产出、整体考量和持续改进等为基本方向，优化资源配置，提升管理效率，改善经营业绩，树立成本领先的决心和信心，明确成本改善的领域及途径，挖掘降本增效的措施及方法，有效促进了核电企业降本增效。
（二）形成了具有核电企业特色的成本文化
X集团将领导表率、人人有责、评估与经验反馈等核安全文化融入成本文化，构筑了思想统一、全员参与、业商财融合的成本文化，实现全员全方位全过程的成本管理，逐步将成本管理由财务属性转变为业务属性，将成本管控延伸到业务前端，真正将成本管控上升到战略管控、决策管控、价值管控。
（三）取得了良好的经济效益和社会效益
在核电安全和研发投入持续增加的背景下，X集团实现度电成本3年连续下降，2018年度电成本较2016年降低0.012元/千瓦时（达5.08%）。2018年组织实施降本增效项目超过100项，实现效益约4.5亿元。此外，在保障自身经济性的基础上，通过竞价销售每年为社会降电价贡献数十亿元，通过设备国产化替代促进了我国高端制造业发展，通过出口自主技术的二代、三代核电有力地落实了“一带一路”倡议。
二、启示
（一）结合行业特点和公司战略探索成本管理思路
成本管理应结合行业特点和公司战略，做到“取势、明道、优术”。如核电行业要紧密围绕安全生产要求高、技术突破空间大、资产价值高寿命长、小业主大外包商务成本比重高等行业经营特点，重点围绕安全生产促运行业绩提升、技术创新促生产效率提升、资产管理促稳定运行和寿期延长、商务能力提升获取物美价廉服务等方面开展降本增效工作，同时结合集团公司规模化、标准化发展战略，在标准化、集约化、资源共享方面寻求降本增效突破点。
（二）成本管理应以创新为突破点，坚持高质量发展
创新是高质量发展的核心，成本管理必须以创新为突破点。与企业降本增效密切相关的创新包括技术创新、组织模式、商业模式和管理模式创新。如X集团通过技术创新，持续优化核电机组设计、建造及运行阶段的安全性与经济性，实现低成本、可持续发展；通过商业模式、组织模式创新，实现集团内外部资源共享，提升了管理效率和效果；通过管理创新，优化办事程序，减少隐性成本，切实降低管理成本。
（三）坚持文化引领、以人为本
成本精益化管理是一种自发性的主动作为工作，而不是一种被动的执行性工作。因此，其成功与否或效果如何与是否形成上下统一的思想认识、全员主动参与、业商财融合的局面密切相关。成本文化的建立不是一蹴而就的，而是需要一个全方位、多渠道组织调动和全员参与的过程。如X集团通过建制度、广宣传、强培训、树榜样等手段，经过三年的不懈努力，将成本管理理念和成本价值观念融入公司生产经营各个环节和全体员工的自觉行动中，使降本增效由挂在墙上的口号变为了企业形成可持续成本领先优势的动力源。
（四）因地制宜的运用和改进各种管理会计工具
没有一种管理会计工具可以解决企业成本管理的所有问题，也没有一种管理会计工具适用于所有企业。这就要求我们在管理实践中把握好管理会计的适应性原则，根据企业管理中的不同领域选择不同的管理会计工具，并根据企业经营特点，优化管理会计工具的形式和内容，最终建立企业特有的综合成本管理体系。如X集团在决策领域运用目标成本法，在预算管控领域运用标准成本法，在服务外委领域运用作业成本法，在生产领域运用质量成本法，在考核评价领域运用平衡积分卡等，并且将每项管理会计工具都进行适应性改良，使其更能满足企业实际需要，并且使未接触过管理会计的人员也能无障碍使用。
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