精益生产培训应如何分析问题？

　　在丰田精益生产办法中，管理人员在现场，碰到问题立刻处理，处理不了要停线，人人压力是很大的，谁都不想由于自己工位的原因停线，这里的问题是处理间题要快要彻底以避免复发。
 

　　丰田把问题分为三层

　　第一层是问题发生了要在现场立刻处理，比如说10分钟之内。

　　第二层是找出问题的根本原因并彻底根绝。

　　第三层是触类旁通，找出类似问题的原因，并处理掉，以彻底杜绝类似问题。
 

　　无论做哪一层的问题处理，都会碰到如何剖析问题的问题。

　　咱们可以幻想，如果美国人碰到一个问题要剖析原因，他们的做法通常会这样:先是搜集根本数据，为了怕搜集数据不全面，一概按照标准的查核表。搜集完毕后，用层检表进行分类，再用相关图法或许间题树法或许要因图、流程图找出问题的原因。在这个过程中，他们或许先用脑力激荡法将原因从大范围缩减到小范围。再找几组专家在互不知情的情况下进行背对背的意见调查(Delphi法)，经过几轮的反馈最终成果逐渐收敛，得到正解。
 

　　这种思路是很严谨的，但每个问题都按照这种办法，或许问题在处理之前现已造成工厂3天的停产了。

　　而在丰田，他们采用了一种简略备至的找寻原因的办法。接连问5个为什么的办法，也便是接连顶针发问法。办法是在现场针对问题接连问为什么，直到找到真由于止。
 

　　1.固执，对于问题寻根追底的精力。这种品质不是训练和学习出来的而是需求一定文明背景的。其他民族很少有日本民族这样的(对内部)联合、服从、固执、较真的，近乎于“愚直”的精力。
 

　　2.联合互助的组织形状。这种寻因办法简直是一种文明了，由于它需求人人都摒弃自私，忘掉自我而全身心肠投人。可以幻想如果有人私念一动—找到真因发现是由于自己失误造成的，会不会对我晦气呀!是不是会组织我更多的工作呀!这不是我的分内事呀!……那么追根究底就不或许了。所以这种发问技术要摒弃私念，要从文明和组织上让职工之间彻底信赖、了解、交融。这也是最难的。
 

　　3. JTT倒逼的成果。由于JIT不能有库存，需求零不良出产，所以出产中不能有毛病，就需求处理掉一切或许影响出产的问题，那么有了问题即便是小问题也掩盖不住，倒逼得人人不得不尽力发现真因，处理掉一切问题。