全国统一咨询热线: 400-889-8319
13828769299

精益生产培训怎样才能快速在企业推行

2021-06-16 10:47
引言:全国咨询热线:400-889-8319、138 2876 9299张驰咨询提供精益改善周,培训+项目辅导,一周见效,投入少,见效快。


企业引进或推行一项管理体系,需要花费很多大的精力去组织实施,但成功者寥寥,最后发现很多属于组织不得法。

实际上,推行一项管理变革,也需要人、机、料、法、环、测方面的组织和准备,今天就拿精益生产培训体系的推行举例来说。

一、人,干任何事,首先需要人去做

选对了人,事情就已经成功了一半,反之,则失败了一半。

精益生产培训开展伊始,第一要挑选出出色的专职人员很重要,根据企业大小,刚开始精益专职人员1-3人不等。

此人要担负咨询顾问知识和技术的第一承接任务,必须头脑灵活,强烈的变革意愿,愿意不辞辛苦,在本单位有3-5年的工作经验,各方人头、流程较熟悉,最好还要有工业工程、工艺、工程等学历背景。

他面临一旦咨询顾问工作完成撤离之后,独立承担起体系运转责任。

主要工作有:精益生产培训工作,看板制作,精益生产立项和结题审核,6S检查和精益之星评选,精益生产项目辅导,周、月例会制度召集,精益生产人才选拔评比,重大管理创新项目申报等,可谓是项目经理的关键角色。

无论丰田精益生产还是阿米巴经营,它是一个体系,涉及企业整体组织文化的变革,掌握着企业人力资源、财力资源、考核资源的企业高层团队必须同心协力支持并亲自参与管理变革,这是精益管理能否成功的第一前提。

二、机,就是机制,一套工作保障机制

首先制定精益改善激励制度,每月评比精益改善之星、改善团队,每月在车间现场公开举行非常正式的颁奖仪式,给创新者发证书,在企业最显眼处展示照片等。

其次建立精益推进周例会制度,进行项目立项和结题评审工作;组织召开月度最佳案例分享会;开展季度、年度重大精益改善项目提报计划会,保证项目质量、规模从工序级向车间级、工厂级稳步过渡;

建立一整套关于精益生产人才培养和知识养成方面的制度,如内部培训制度、精益人才分级选拔制度和基层生产干部职业通道等。

最后,建立一套适合精益变革的考核和晋升体系,实现向创新者倾斜的薪酬分配和干部提拔机制。

这儿的机制,不属于任何有关精益生产本身的技术和工具类专业流程制度,而是外围支援体系,目的是保障一干人等如何畅意的干活。

三、料,就是各种硬通货,归根到底就是钱呗

第一,干活,需要办公地点吧,桌子板凳吧,需要电脑、打印机、投影仪、看板、摄影机什么的吧。

第二,改善做得比较突出的人,除了精神鼓励,还需要一点物质奖励吧,奖励经费需要组织给予核准。

第三,在实际动手改善过程中,譬如,改进产线,需要购置一些工装治具等产线物资,工具车、物料车等的改善需要购置买一些精益管,布局调整,需要水电气方面一些改动费用,等等,这些需要企业管理层给予改善经费支持;

最后,精益生产改善必须首先走出去,看看同行或先进企业是怎么做的,出去参加一些精益生产培训会议,洗洗脑。

等等等等,万物归一,就是一个字---钱。

改善的投入,投资效益比是1:100,并且一次投资,终身有效。

学习学习丰田,丰田每年50、60万条员工改善建议被采纳,那是一条多么可观的流金淌银之河呀!

四、法,就是一套精益生产专业技术、工具、方法

开展精益生产培训,一般都会从一屋不扫何以扫天下---5S开始,那么5S的定义、渊源以及手法、评价标准就要制定和培训。

产品价值流程图绘制的方法必须熟悉,这是坚持问题溯源和全流程控制必备技能。

七大浪费是精益生产的重要内容,LEAN就是瘦身的意思,浪费没有了,身体就瘦下来了,就LEAN了。

快速换模是精益生产的核心,混流生产、小批量多频次单件流实施的前提,域外时间准备,工装治具设计技巧等成为精益生产从业者必备技艺。

看板管理,看板有计划看板、信息看板、工序内看板等,这是实施拉动生产的硬控制手段,因为软的指令控制不住。

JIT及时生产,只在需要的时候,按需要的量生产所需的产品,不多一件也不少一件,追求无库存生产方式,这是精益生产最高级生产方式。

当然还有一系列精益配套工具技巧,工时管理,TPM,TQC,计件管理、节拍、蜘蛛人、拉动、推动、单件流、SOP、首末检、供应商管理、仓库VMI管理、产销协同、物料配送管理等等。

通过精益生产本身工作方法、工具使用等技术层面上的制度编制,专业指导员工开展各项精益改善工作。

五、环,就是文化环境、工作氛围

开展一项管理变革,宣传很重要,形式很重要。必须开动一切宣传渠道,电视、广播、横幅、简报、看板等等,大力宣传企业正在开展的精益生产样板示范活动。

召开精益生产推进启动大会,表彰在精益生产推进过程中涌现出的佼佼者,选拔精益之星和最佳团队,通过喜报、最佳案例分享会、公开颁奖等形式予以物质奖励和精神激励。

大肆宣传这项变革工作,鼓励改革者,争取观望者,让人人瞩目。群众的眼睛都是雪亮的,尤其是一把手的行动和言语。

反之,如果推进精益生产,长时间没有胜利的消息传来,慢慢负面氛围胜过改革氛围,第一批变革团队将死在成功的道路上,造成精益生产变革失败。

许多企业推进精益生产失败就属于这种情形,第一步就没有走好,妄想一口吃下大胖子。

正如丰田所强调的:丰田模式重心在于文化---员工的思考和行为方式深深地植根于公司的理念和原则,其核心是对员工的尊重和持续改善,并始终坚持。

在推进精益生产过程中,要积极借助文化的力量,将精益变革成果转化为企业文化的一部分,固化管理变革成果,长期教育、规范、指导企业全体员工在精益管理变革过程中的所思所想所为。

六、测,就是评价体系,绩效体系

在推行精益生产培训变革中,必须制订一套改善成果评价方法,可以评判出谁干的好,谁贡献大,遴选出月度、年度改善之星、改善团队、点子大王、6S优秀团队等,然后公开表扬。

当然也要筛选出落后者、阻碍者,就像华为推行IPD、ISC管理体系时,任正非发出:学不好的下岗,不理解的下岗,不适应的下岗,不作为的下岗。

IPD、ISC推进5年间,共撤职了100多位中高级干部,30%员工主动或被动离职。

善于使用KPI和OKR考核工具,如设立一些示范或攻关项目,作为OKR,其中设立一些KPI指标,作为衡量点。

譬如改造XX产品线实施流水线,某一个车间实施6S管理,解决物料配送不及时问题,攻关一个产品客户最大投诉问题等等。

然后从工时节约、场地节约、产线停线时长、投诉下降率上来与历史KPI数据对比,评价项目完成的优劣程度。

成效评价,尽量用统一的经济指标---钱来衡量,量纲一致,方便项目之间横向比较。

年终绩效评价、干部职务晋升中添加改善绩效考察指标等,公司的一切指挥棒要围绕精益改善中心工作展开,就像轨道确保火车跑在正确的方向上,而不是一个个信马由缰。

中国企业所面临的最大困扰不是设备的先进与否或是资金的匮乏,而是如何将眼下的这些人、机、料、法、环、测等资源发挥到最大作用的经营管理系统。这也是国内企业与国外先进企业管理水平差距的主要方面。


张驰咨询提供精益改善周,培训+项目辅导,一周见效,投入少,见效快。
精益咨询项目如下:SM、现场改善、精益布局与生产线设计、单元线生产、标准作业、TPM(50%)、SMED(快速换模)、精益仓库、内部物流设计..
全国咨询热线:400-889-8319、13332947099(24小时为您服务)