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丰田的反常识:精益管理人才培养优于先进技术!

2020-06-29 11:25
引言:丰田的反常识: 精益管理 人才培养优于先进技术! 从丰田佐吉到丰田章男,丰田的管理理念已经传承到了第四代,中间还出现了多位非丰田家族的掌舵者(奥田硕等)。 丰田汽车将一套优秀

丰田的反常识:精益管理人才培养优于先进技术!

从丰田佐吉到丰田章男,丰田的管理理念已经传承到了第四代,中间还出现了多位非丰田家族的掌舵者(奥田硕等)。

丰田汽车将一套优秀的管理体系,实现数代传承、并持续改进,一定有其特有的方式,而不是停留在‘口号’上。

丰田的反常识—人才培养优于先进技术

 

一、坚持日本国内生产 300万台的体制

丰田章男在2020年决算说明会上谈到:

“我们执着于国内生产 300 万台体制,是基于我们必须维护「因我们而存在的庞大供应链,并守护他们的雇用安定。以及,守护日本汽车产业的关键技术,和拥有技能技术的人财(能够不停创造价值的人才)」的信念。

这个信念的核心,并不是「300 万」这个数字。而是培育当社会艰困时,具有能够及时制造必需品的技术、技能的人财。

人,不是成本,人是改善的源头、源泉,是促进制造事业成长、发展的原动力。”

核心观点:无论使用多么先进的设备和系统,决定管理成果的依然是人。

二、经验丰富的“师傅”被奉为“神”

【环球网2014-04-11综合报道】

法国电视新闻台“法国24小时”4月9日报道,日本汽车制造商丰田公司表示,准备将一部分自动化的生产任务重新交付人力。

4月7日,美国彭博社报道称,日本丰田决定逆大势所趋,将几家日本工厂中的自动化生产任务交付人力完成。

这一决定在当前自动化主导的汽车工业时代着实令人吃惊。更何况日本是目前世界上自动化程度最高的国家之一。美国财经博客Quartz指出,日本工业生产使用的自动装置已达30.94万台。

目前,丰田公司已在几家最老的工厂中设立了100个完全依赖手工作业的岗位。这里的工人多为新手,主要负责原来由机器承担的组装工作。

丰田的反常识—人才培养优于先进技术

 

一直以来,为了成为汽车行业的领跑者,丰田一心追求自动化以提高生产效率。2014年它再展雄心,力图实现1000万辆汽车的生产目标。

但与此同时,丰田意识到,自己手下的工人已退化到只会维修机器的地步。

曾著书8部介绍丰田公司的作家杰夫•莱克(Jeff Liker)解释说,丰田之前的运行模式是,工人操控机器运转,机器出现故障就找人修理。

丰田的现任总裁丰田章男认为,恢复手工生产将大大提高生产率。因为技能熟练的工人要比机器更为高效,也不会出现机器运转不灵延误工时的情况。

在位于日本Tonsha的一家工厂,人工与机器生产并行的模式已推行三年,节省了96%的生产时间。

负责推行工厂手工化改革的老技工Mitsuru Kawai说,在他还是新人的时候,经验丰富的“师傅”被奉为“神”,“他们几乎什么都会做”。

其实对于管理层而言,提高生产效率并不是唯一目的,关键在于丰田的发展不能仅依赖机器所做的重复工。

Mitsuru Kawai称,此时应当回归“丰田主义”的哲学之本,即经过培训的工人具备创新能力,能够提升整个生产链的效率。

核心观点:丰田汽车相信人,系统是人的工具。

三、思考

很多地方倡导智能制造、柔性生产、请思考:

还有比人更加智能、更加柔性的生产资源吗?如何发挥人的优势,规避人的弱点,需要管理者慎重决策,并非简单的取舍。

思考1:人的肢体操作所带来的不稳定性,与人智慧创造能力,如何取舍?

思考2:人操作的灵敏度,对异常的调整能力,与先进设备对‘条件’的苛刻要求,如何取舍?

思考3:先进设备、先进系统的开发者、改善者从何处来?

别人研发的产品、别人生产的设备、别人开发的管理系统、别人进行的设备维修、别人直播带货,企业的核心能力就是‘用钱买’吗?

文章来源:张驰咨询整理。
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