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精益生产方式下的员工管理方法解析

2019-05-09 14:41
引言:精益生产方式的特点,通过研究长城公司中员工管理方面存在的问题,提出改进对策,从而将国外精益生产企业员工管理的经验于我国汽车制造业的实际更灵活地结合起来,有助于我国精益生产

  精益生产下的员工管理体系指的是通过最大化员工的知识、技能、应变能力、主动性,使人力资源能够和组织结构、生产体系相配合,从而充分配置人力资源,为精益生产体系的运作提供人力资源支持,从而实现精益生产的目标。以员工管理为主的精益管理体制和技术体系是精益生产方式的重要组成。

 

  一、汽车制造企业精益生产方式下员工管理现状

 

  我国企业在引进精益生产方式的同时,也引进了精益企业的员工管理方法,管理方法辅助于技术和模式,目的是改进生产、提高企业竞争力。汽车企业精益生产方式下员工管理的方法主要有:

(1)通过教育和培训培养“精艺”意识;
(2)通过改善薪酬体系和制定绩效评估体系来提高员工积极性;
(3)通过成立精益团队来推进企业的团队合作;
(4)通过完善制度建设和企业文化建设来规范员工的行为。

 

  但我国企业在引进丰田精益模式时,却未能完全引入管理模式,造成“水土不服”“营养不良”。其原因主要有:一方面将全部注意力集中在技术与程序的引进,不注重“软实力”的增强,人员作用的发挥较少,人力资源管理在低层次徘徊。另一方面在员工管理方法的引进中,“生搬硬套”忽视了中国国情和员工的现状,在运作上过于注重精益工具和方法的学习推广,员工对制定的措施认同程度不高,导致制度和方法不能够得到贯彻与落实。

  二、汽车制造业员工管理方面存在的问题

 

  为寻找出现今我国汽车制造企业员工管理方面所存在的问题,作者以问卷调查和访谈的形式对长城汽车公司做了一次调查。问卷调查情况统计表明:不严格按照公司规章制度进行操作的员工占6.7%;对于工作中出现的错误,有80.2%的员工会选择掩盖和隐瞒,但这些错误却往往导致了不良后果;“一专多能”的员工寥寥无几,87.6%的员工都满足于自身现有的技能水平,进取意识较差;从公司角度讲,有机会同时操作两道工序的员工也只占20.7%;59.3%的员工认为公司存在“惩罚文化”,惩罚现象非常普遍;对于公司的培训体制,只有16.7%的员工认为合理,认为培训内容非常实用的只有8.5%;对于精益生产方式下要极力避免的浪费现象,69.7%的员工认为公司做的不够好;76.4%员工认为现在的工作环节和问题处理程序过为繁琐等;向公司提出个人建议的人高达85.3%,但是被采纳的比较少,积极性挫败感明显。

 

  通过访谈发现,企业员工整体素质不高,以高中以下学历的员工为主。在推行精益生产方式的过程中,员工对精益生产的理念理解不透彻,更多的是遵守规矩制度,精益生产文化和精益生产的理念并没有深入到员工的思想深处。督促员工按规操作的方法主要靠惩罚制度,并没有更高级的发现问题--探究问题--解决问题--防止问题发生的处理模式。企业有针对各个层次的培训制度,但效果有待考证。

 

  通过问卷调查和访谈可以看出以下几个方面的问题:

       一是员工思想认识存在问题和偏差。

      二是我国企业在推行精益生产如方式时不可避免的受到了传统文化和理念的影响,比如“惩罚文化”的普遍存,在很大程度上影响到了精益生产方式的效率。

      三是人员素质低。

      四是企业缺乏有效的激励措施去激励员工提高素质、技能。

      五是员工缺乏团队意识,团队组成失效,流于形式。

 

 

  三、企业精益生产方式下人员管理对策

 

  1.建立系统完善的“双赢”员工培训体系

 

  企业培训作为引导企业发展方向,保持企业活力的重要途径,必须要与精益生产理念相结合,要把精益生产的精神、体系和文化融入到员工培训的过程中。“双赢”主要是指完善的员工培训体系,不仅能够实现个人能力、企业能力和社会能力全面提升,还能让各个层面、不同发展阶段的员工建立精益理念,融入精益文化,促进精益生产方式的健康运行。同时通过培训可以让员工获得除薪酬外的工作附加值,增强企业的吸引力和凝聚力。

 

  在培训模式上,除了对员工本职业务工作的定向培训,还要通过一系列科学、系统的评价方法,让有潜力的员工同样得到相应的培训,促进个人潜力的发挥,加快人才成长脚步。此外,采用多元化培训体系可以更好的提升各类人员的能力和素质,防止出现人力资源浪费,从而为精益企业各个部门和岗位提供必需的人才,提高企业竞争力。

 

  2.建立目标明确的多层次员工发展道路

 

  多层次员工发展道路的培养是基于培养途径、考核机制和激励方法相配合的职业发展体系,它匹配于员工多元化技能培训体系,重点在于目标明确。员工多层次发展是指针对员的个人特质和企业的相关需要,设立技能师、行业技能专家或者是行政管理等不同方向的员工发展道路;对于在一线工作、操作技能熟练、知识运用全面的复合型人才,可以鼓励他们向技能师的方向发展。对于从事技术研发、产品的工艺创造、质量的规划管理等专业知识较强的岗位的员工,可以鼓励他们向行业技能专家的方向发展;同理对于那先从事管理、行政、组织协调等相关业务的工作人员,就应该通过提高其管理能力并逐步向更高管理岗位发展。员工多层次发展道路应遵循“循序渐进、过程培养”的人才可持续化培养理念,给员工更多的发展机会和更明确的发展道路,从而促进“人尽其才,长远发展”的良好职业生涯规划体系的建立。

 

  3.建立能够最大化激励员工提高技能的多渠道激励机制

 

  目前公司大多数采用津贴奖金等单一的措施促进员工技能的提高,而多渠道的激励机制的特色是通过职业发展、价值肯定、薪酬福利、多专业培训、青年关爱等不同方位、不同层次的方法激励处于不同岗位上的员工,最大限度的激发员工的干劲。通过对“职业发展”的规划,推动员工不断提高工作业绩,强化他们对部门的绩效做贡献的意识;通过设立各项殊荣,充分对员工进行“价值肯定”,让获得者有一种体现自身价值的荣誉感,同时也体现了公司、社会的人性化;当然“薪酬福利”作为行之有效的策略可以继续采用,他能够让员工可以将个人的能力、绩效与市场化的薪酬相比较、定位匹配,可以最大力度地保留和激励员工。此外,“多专业培训”可以增强员工的多项专业能力的发展,“青年关爱”肯定了优秀青年员工等有生力量的作用,带动集体保持积极向上的工作精神和不断发展的活力。

 

  4.采用充满“人文关怀”的柔性化人力资源管理

 

  柔性管理的最大特点在于它是依靠人性解放、权利平等、民主管理,从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神,使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业创造优良业绩,成为企业在全球激烈的市场竞争中取得竞争优势的力量源泉。要制定柔性绩效评价体系,建立以人为本的企业内部控制体系。企业要真正做到以员工为本,把员工当作创造竞争优势的重要来源,加大对人力资本的投资,通过员工参与管理和对员工的激励来提高员工的积极性。组织中的工作设计应体现员工的个人意愿和特性,避免硬性的工作规则。另外,还要采用灵活多样的柔性激励机制和人才流动机制。完善工作绩效评价系统,建立起有效的晋升、晋级机制与灵活的激励机制。通过弹性工作时间和分散式工作地点等工作设计的柔性化,为员工提供宽松的工作环境以及更大的工作自由度。

 

  5.采取多种渠道提高员工的团队合作能力

 

  精益化管理强调协作精神,强调全体员工的参与意识。其实施的基本单元是班组,在班组内部建立起各种管理小组,解决日常生产中问题,当出现的问题涉及面广时,就需要跨部门、班组建立临时的合作团队。在团队管理中,领导者要了解团队中的每一位成员,根据不同员工的不同特点正确的分配工作任务,并让每个团队成员认识到他们之间协作以及贡献对于团队获得成功的重要性。在工作中营造充满信任、和谐合作、积极创新的文化氛围;建立公平的衡量机制,创造面对面的沟通机会,合理处理成员及团队间的冲突,调动团队成员的积极性。

 

  精益生产方式的特点,通过研究长城公司中员工管理方面存在的问题,提出改进对策,从而将国外精益生产企业员工管理的经验于我国汽车制造业的实际更灵活地结合起来,有助于我国精益生产模式下的员工管理实现高效化。

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