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如何用精益生产方式去消除浪费?

2019-04-12 09:48
引言:精益生产是众多制造商最为推崇的生产方法之一。精益的理念能够帮助企业消除浪费,将节约下来的时间与资源投入到增值活动中去。本文介绍了一些实用的原则,辅之以生动的案例,将帮助你

  精益理念的核心是:从顾客的角度出发评估企业运作。

 

  精益生产是众多制造商最为推崇的生产方法之一。精益的理念能够帮助企业消除浪费,将节约下来的时间与资源投入到增值活动中去。本文介绍了一些实用的原则,辅之以生动的案例,将帮助你更好地理解精益理念,并将它运用于生产实践。

 

  在制造企业领导人的脑子里,赚钱的概念很简单:生产某种产品,然后将它卖给消费者,获得高于生产成本的收入。那么,这个目标该如何实现呢?首先,你必须拥有生产产品的场所、生产者、生产原料和机器设备,然后凭借这些制造出产品。

 

  想一想,是否遗漏了什么?没错,一个非常关键的要素:愿意买你产品的顾客。这个重要的部分便是精益生产的核心所在。在精益生产的哲学里,厂家的任何行为都应从顾客的角度出发来进行评估。换言之,顾客要什么就给他们什么——不多,也不少。

 

  精益是消除浪费的哲学。它崇尚“每天一百个小进步”,而不是“每年一个大胜仗”。精益生产在最细微处、在全局层面上,都力求卓越。此外,它还是一个系统化的概念,一个由顾客决定评估标准的理念。

 

  精益理论有助于消除以下几类浪费:过度生产、冗余库存、无序运输以及不合格产品。这些浪费现象的共同特征是:在增加成本的同时,使企业的收益率下降。

 

  过度生产

 

  顾名思义,过度生产指的是产出量多于需求量。你或许会问:“为什么人们会生产超过需求的产品?”显然,这不是什么划算的买|卖嘛。那么,不妨换一个更好的问题来问:“厂家应如何确定需要的产量,顾客真正的需求到底该如何判定?”回答这个问题其实并不容易,你得有明确的定义并合理设定好工作时间。因此,厂家不妨把这个问题牢牢记在脑子里。

 

  假设你拥有一家餐馆,特色菜是炸牡蛎三明治。餐馆的生意非常好,于是你决定每天争取卖掉1,200份牡蛎三明治。餐馆每星期周一至周六营业,周日休息。周一早晨开门营业,三位顾客进来,一人点了一份牡蛎三明治。注意:到目前为止,一切都很正常。餐馆的需求量是三份三明治。你很快就炸好了三明治,交到顾客手中,给对方账单,对方则照单付钱。看看,这样的现金流还是挺不错的嘛!

 

  由于原料是易腐烂的牡蛎与面包,因此你每天都要供应商送来新鲜的面包,并在仓库中准备足够的牡蛎——稍多于预测的量,足够完成日均1,400份三明治。有时候,实际的需求会少于生产的数量。如果没有出现这种情况,你就可以放心地进入第二天的工作,不必担心仓库里的原料会腐烂。可以说,你是根据预测来确定需要的原料量。不管订货情况如何,都能应对自如。

 

  你的产品是三明治。你根据顾客的需求制造三明治(将原料变成产品)。你非常希望每天能够生产1,200个三明治。然而,当没有需求时(店里没有顾客),你的厨师与三个女招待就会停下来,不会去做那没头没脑的1,200个三明治。相反,他们会做一些不增值的事-打扫卫生、整理调味品、讨论如何改进菜单设置、如何让顾客满意等。你瞧,这里就没有过度生产的问题。可是,你或许会听到一些异议:“这不公平,餐馆与制造企业的运作根本就不是一回事嘛。”好吧,那就让我们看看,二者之间到底存在着哪些区别:

  餐馆的工作方式是:

 

  1、确定并设计自己想要经营的产品(牡蛎三明治)。

 

  2、购买或租借一个场所。

 

  3、购买或租借工具与设备(冰箱、冷库、烤炉、餐桌等)。

 

  4、雇佣并培训员工。

 

  5、购买原材料(牡蛎、面包等)。

 

  6、制造产品并卖给顾客。

 

  7、向顾客开出发|票。

 

  8、兑现账单。

 

  9、支付自己的费用(员工、材料、固定成本等)。

 

  制造企业的工作方式是:

 

  1、确定并设计自己想要经营的产品(小马力发动机)。

 

  2、购买或租借一个场所。

 

  3、购买或租借工具与设备(卷片器、机箱、手工器具、操作台等)。

 

  4、雇佣并培训员工。

 

  5、购买原材料(钢片、铜线、机架、轴承等等)。

 

  6、制造产品并卖给顾客。

 

  7、向顾客开出发|票。

 

  8、兑现账单。

 

  9、支付自己的费用(员工、材料、固定成本等)。

 

  看到什么区别了吗?我想这已经够说明问题了。

 

  冗余库存

 

  同样,顾名思义,冗余库存指的就是不需要的库存。你或许会问,该如何来确定不需要的库存?想一想:如果货物闲置在库房中的某个角落,没有人来加工,那么这些库存还有存在的必要吗?

 

  库存只有两种累积的途径:购买或制造。第一个问题是:你为什么会制造不需要的产品?这已经在"过度生产"的章节里讨论过了。道理很简单:你不想让员工闲着,也不想让那些昂贵的机器仅仅成为摆设。

 

  那么,第二个问题可能是:为什么你会购买不需要的物料?原因可能有很多。而且问题在于,这些原因看上去好像都挺有道理-至少从表面上看是这样的。

 

  经理:卡尔,为什么你有120天的物料供应时间?

 

  卡尔:我们的供应商规定了一个最低订货量。

 

  经理:因此你就不可能买更少数量的物料了是吗?

 

  卡尔:不。但是如果我买较少的量,我的单位成本会上涨。此外还有运输成本的问题,买的量虽少,运输费用却不会降低。

 

  经理:也就是说,你可以订需要的量,只是考虑到成本会被抵消掉,所以觉得划不来?

 

  卡尔:是的。

 

  经理:公司针对你个人的考评项目是什么呢?

 

  卡尔:主要的考评项目是PPV,其次是运输成本。

 

  经理:PPV?

 

  卡尔:是的,PPV就是采购价格差。每年年初,我会制定一份预算,确定一年中的单位零件价格。此外,我还要根据每种零件的订货量及相应的运输量确定运输成本。在这一年中,公司会根据这两个方面的实际情况对我进行考评,看它是高于还是低于预测成本,也就是差异的情况。

 

  经理:那么,与采购物料相关的其他成本呢?它不也是影响零件成本的重要因素吗?

 

  卡尔:比如?

 

  经理:拿你自己来做个例子吧。你曾经从两个供应商手中购买磁线,用来缠马达的电枢。两家的产品规格及绝缘材料性能都一样。然而,相比于B厂的产品,A厂的产品更容易发生内部电线短路的问题,从而多造成5%的不合格产品。所以,你的工人尽可能用B厂的线来生产,只有在迫不得已的时候才用A厂的线。他们发现,A厂产品的绝缘材料更脆,因此当它断裂的时侯,就会发生短路。如果发生这样的情况,工人就不得不把磁线从不合格的电枢上切下来,然后把这零件扔掉。这带来了相当大的成本损耗。一番折腾以后,唯一可用的就只剩下轴杆了。那么,这些报废与返工的成本是否影响到了你从A厂采购零件的价格?

 

  卡尔:等一下,事情不是这样的!我曾经把这两个供应商请来,一起讨论了不合格产品与质量的问题。我们也分析了绝缘材料的问题,可发现各厂的产品都差不多。因此这只是一个生产质量的问题。我们的分析显示,线的方面它们没有任何区别。

 

  经理:好的。那么,同样的机器,同样的员工,应该制造出同样的产品。可当你放弃一家供货商,转而使用另一家提供的原料时,不合格产品的数量马上就上升了。而且,你的分析结果也无法证实绝缘材料间的区别。那么,何不把分析结果放在一边,就去使用实际效果更好的线呢?

 

  卡尔:工人需要知道,自己在加工的过程中有些什么问题。如果我全部用B厂的产品来生产,采购价格差就会很糟。我不希望因为员工无法解决加工与设备的问题而使自己陷入麻烦。

 

  经理:制造的问题。好,我理解。好像我们的话题从不必要的库存转到了不合格产品上面。这些问题之间互有关联。让我们回到PPV。卡尔,你如何为每种零件争取到最低的价格?

 

  卡尔:这很简单。尽可能购买最大的量,尽可能多地填满货车。

 

  经理:但是这些货会在你的货仓里空置很久。

 

  卡尔:产品的库存时间不是我的考核标准,采购价格差才是。

 

  经理:原来如此!

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