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流程再造咨询

流程再造:BPR(Business Process Reengineering),也叫业务流程重组,是20世纪90年代以来企业经营与管理领域最重要的概念之一。这一概念是90年代由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔·哈默(Michael Hammer)和CSC管理顾问公司董事长钱皮(James Champy)提出的。

1993年,在他们联手著出的《公司重组—企业革命宣言》一书中,哈默和钱皮指出,200年来,人们一直遵循亚当·斯密的劳动分工的思想来建立和管理企业,即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤;而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业,即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。他们给BPR下的定义是:“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础,必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”它的基本思想就是—必须彻底改变传统的工作方式,也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。

流程再造理论的产生有着深刻的时代背景。20世纪60、70年代以来,信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化,而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈,企业面临着严峻挑战。有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战:
 (1) 顾客(Customer)——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地;随着生活水平的不断提高,顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。
 (2)竞争(Competition)——技术进步使竞争的方式和手段不断发展,发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界,在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争,美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。
 (3)变化(Change)——市场需求日趋多变,产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”,技术进步使企业的生产、服务系统经常变化,这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。
 在这种背景下,结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索,哈默和钱皮认为:“20年来,没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来,如目标管理、多样化、Z理论、零基预算,价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动式管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等”。1995年,钱皮又出版了《再造管理》。哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下,改造原来的工作流程,以使企业更适应未来的生存发展空间。

 
 

流程再造的主要步骤和方法
1. 对原有流程进行全面的功能和效率分析,发现其存在问题。
 根据企业现行的作业程序,绘制细致、明了的作业流程图。从以下方面分析现行作业流程的问题:
① 功能障碍:原来的作业流程和组织机构设置不合理,管理成本增加、权责利脱节。
② 重要性:不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也是动态变化的。
③ 可行性:根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况,分清问题的轻重缓急,找出流程再造的切入点。

 2.设计新的流程改进方案,并进行评估。
①将现在的数项业务或工作组合,合并为一;
②工作流程的各个步骤按其自然顺序进行;
③给予职工参与决策的权力;
④为同一种工作流程设置若干种进行方式;
⑤工作应当超越组织的界限,在最适当的场所进行;
⑥尽量减少检查、控制、调整等管理工作;
⑦设置项目负责人(Case manager)。

3.制定与流程改进方案相配套的组织结构人力资源配置和业务规范等方面的改进规划,形成系统的企业再造方案。
企业业务流程的实施,是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的,所以,只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案,才能达到预期的目的。

4.组织实施与持续改善。
实施企业再造方案,必然会触及原有的利益格局。因此,必须精心组织,谨慎推进。既要态度坚定,克服阻力,又要积极宣传,形成共识,以保证企业再造的顺利进行。

企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时代,企业总是不断面临新的挑战,这就需要对企业再造方案不断地进行改进,以适应新形势的需要。
 
 
 

流程再造的成功因素
BPR的特性有:
· 强调顾客满意
· 使用业绩改进的量度手段
· 关注于更大范围的、根本的、全面的业务流程
· 强调团队合作
· 对企业的价值观进行改造
· 高层管理者的推动
· 在组织中降低决策的层级

 
BPR的战略成功因素:
业务流程重组只有在企业强化战略地位时才真正有可能实施。因此在业务流程重组之前,明确企业的经营战略就变得异常重要。需要实施业务流程重组的一些战略因素有:
· 认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量及服务等方面产生优势。
· 增加运营能力所需的战略。
· 重新评估战略选择的需要:进入新市场或重新定位产品与服务。
· 核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立。
· 企业的战略目标似乎无法实现。
· 市场上有了新变化。如市场份额需要扩大,出现新的竞争对手等。当企业出现以上因素时,业务流程重组会更加有效地得以实施。

 
 

流程再造的应用和效果
在实践中,BPR得到广泛的应用。90年代初,美国三大汽车巨头之一的福特汽车公司位于北美的应付帐款部有500多名员工,负责审核并签发供应商供货帐单的应付款项。按照传统的观念,这么大一家汽车公司,业务量如此庞大,有500多个员工处理应付款是非常合理的。但日本马自达汽车公司负责应付帐款工作的只有5个职员。5:500,这个比率让福特公司经理再也无法泰然处之了。应付帐款部本身只是负责核对“三证”,三证相符则付款,不符则查,查清再付。应付帐款本身不是一个流程,但采购却是一个业务流程。公司对采购进行了流程重组。重组后的业务流程完全改变了应付帐款部的工作和应付帐款部本身。现在应付帐款部只有125人(仅为原来的25%),这意味着节俭了75%的人力资源。

 
相同的还有IBM信用卡公司(IBM Credit Corporation),通过业务流程重组工程,使信用卡发放周期由原来的七天缩小到4个小时,即提高生产能力100倍。

“再造工程”在欧美的企业中受到了高度的重视,因而得到迅速推广,带来了显著的经济效益,涌现出大批成功的范例。1994年的早期,由 CSC Index公司(战略管理咨询公司)对北美和欧洲6000家大公司进行了621家抽样问卷调查。调查的结果是:北美497家的 69%、欧洲124家的75%已经进行了一个或多个再造项目,余下的公司一半也在考虑这样的项目。American Express(美国信用卡公司)通过再造,每年减少费用超过10亿美元。德州仪器公司的半导体部门,通过再造,对集成电路的订货处理程序的周期时间减少了一半还多,改变了顾客的满意度,由最坏变为最好,并使企业达到了前所未有的收入。

 
 
流程再造的应用范围&咨询流程   
流程再造的应用范围: 
流程再造可应用于所有的制造型企业(离散型&连续型)和服务型企业。

企业如何参加张驰咨询组织的流程再造工作坊
意向企业可按照以下流程操作:
1. 与张驰咨询业务沟通,确认需求背景、产品特点等信息
2. 张驰咨询专家团队进驻企业进行调研
3. 企业战略发展、总经办、质量、体系、流程相关管理部门的产品工程等领导与骨干工程师参与。
4. 流程再造工作坊开坊,分阶段培训,并按照流程再造推进路线图讨论实操
5. 评价及发表,项目验收
6. 项目总周期约三~四个月
 
谁选择了流程再造
张驰咨询开发并实施流程再造咨询六年来,已经为华中正大有限公司等数十家企业实施流程再造,为客户锁定产品开发方向,发展出持续热销产品做出了重要贡献。已经或正在与张驰咨询合作实施流程再造的部分客户如下:

培训服务

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