全国统一咨询热线: 400-889-8319
13828769299

如何实现精益转化

2019-03-22 14:06
引言:精益出产并非是一套您能够从其他企业照抄过来的原封不动的程序,甚至连丰田出产体系的底子原则您都有必要进行这样或那样的调整来适应公司的具体状况。 ​ 精益是一种理念,一种思维方

精益生产并非是一套您能够从其他企业照抄过来的原封不动的程序,甚至连丰田生产体系的底子原则您都有必要进行这样或那样的调整来适应公司的具体状况。

精益是一种理念,一种思维方法,其底子决定因素还是会集在“经过消除非增值活动来缩短生产流程”。其施行进程则因地而异,您有必要依据您的业务内容和生产技术来拟定出合适您具体状况的解决方案。

最终的解决方案仍是“一物流”,丰田至今仍在努力向该方向跨进,可是丰田在很久以前就已经意识到这仅仅一种理想状况。实际上,看板拉动体系(某些人将它与丰田生产体系的实质相混淆)仅仅一种妥协的手法。当一物流在实际中不行行时,退而求其次的是操控原材料和在制品库存,并将库存逐步缩小。看板则是一种为到达该意图而建立起来的简略的目视化办理体系。实际上,有许多方法来操控厂内的物流——用看板操控小包装零件,大的零件则能够用按灯体系来进行物料填充,经过排序将大的零件或分总成送到生产流水线旁,目视化办理的先进先出缓冲区等等。规划一个精益体系意味着决定什么样的操控手法或东西适用于什么样的零件。

迄今为止,咱们所知对此进行剖析的最有力东西是VALUESTREAMMAPPING。价值流程图标起源于丰田开发的一种用来描绘物流和信息流的方法。在价值流程图中,各生产工艺被画成由箭头衔接的方框,在各个工艺之间有代表在制品库存的三角框。各种图标表明不同的物流和信息流,衔接信息体系和生产工艺之间的折线表明信息体系正在为该生产工艺进行排序等等。在完结目前状况的价值流程图绘制工作以后,您将描绘出一个精益前景图(FUTURELEANVISION)。在这个进程中,更多的图标用来表明连续的流程,各种类型的拉动体系,均衡生产以及缩短工装替换时间。其典型的结果为操作工序缩短,推动体系被由顾客为导向的拉动体系所代替,生产周期被细分为增值时间和非增值时间。

当然,假如不付诸施行,一张规划得再如何巧妙的图表也仅仅废纸一张。精益前景图有必要转化为施行方案。施行方案有必要包括什么(WHAT),什么时候(WHEN)和谁来负责(WHO),而且有必要在施行进程中建立评定节点。当该方案付诸施行后,精益前景图逐步成为实际。在价值流程图标的指导下,各个独立的改善项目(KAIZEN)被赋予了新的意义。比如,咱们就会十分明确为什么要施行全员生产性维护体系。这并非是一套可有可无的东西,而是一项十分关键的措施。有了全员生产性维护体系,咱们能够提高机器开动率,用来支持低库存率的物料超市,而且保持咱们对客户的制品供给。

在车间现场发生的明显改善能引发滚雪球效应般的一系列企业文明变革。可是假如想象由于车间平面布置和定置办理上的改善就能主动推动积极的文明改变,显然是不明智的。依据我领导下的精益联合咨询公司的以往项目经历,咱们认为文明的变革要比生产现场的改善难上十倍。两者都是有必要完结而且是相辅相成的。在咱们施行的的一个项目中,公司副总裁级的办理层持之以恒地到生产现场倾听基层的声音,并对正在进行之中的改善活动加以鼓励,这无疑是该项目成功的关键所在。

经常有人问我“精益在某某公司能够推行呢?”想上面这样类似的问题我已经回答过无数遍了,答案是肯定的,而提问这往往还会给我件数种种推行不成的理由,比如:咱们的生产方案无法均衡;客户需求季节性变化太大;咱们的职工整体素质过低;咱们的最终产品种类太多;咱们的需求仅仅占供给商业务来了个的1%,所以他们不肯及时供货等等。以上的这些状况在企业中都是会或多或少的存在,可是这些理由更加能够说明精益生产并不是一套生搬硬套的理论。

对此我想在这里再次强调精益不是一套僵硬的理论东西,而是一种灵敏的理念,而预知相关的一系列的能够帮助您实现继续改善的强有力的东西。您首先要做的就是去了解这种理念,然后再去使用这些东西,然后再去构建您自己的精益体系,借支流程图标有必要成为您东西的一部分。而且有必要组织继续改善研讨会以及让合适的人参加其中也成为您东西箱的一部分。学习如何施行精益生产的最好的方法就是身体力行,从一个想到项目开始,是样板线敏捷成功,然后将样板线推行到整个生产体统中,其进程中需求边干边学。

 

培训服务

MORE>