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精益生产培训:从内部修缮医护行业

2019-02-26 10:10
引言:1、什么是精益?请在30秒之内给出最佳答案。 2、营造精益文化需要做出哪些改变、执行哪些行动? 3、公司上下应该怎么在员工中培养领导人才? 4、你所在的医院中有哪些不尊重员工的现象
史蒂文·斯皮尔教授认为:医院员工大都接受过科学的培训,他们应该掌握精益生产培训这一理性的、科学的方法。如果我们尊重员工、在医院改善活动中依靠他们群策群力而不是依仗少数专家给予意见的话,我们就必须让他们掌握精益方法。在《从今天起,从内部修缮医护行业》一文中,斯皮尔列出了精益企业的四种组织能力。
 
能力1:将工作设计系列能够及时暴露问题的实验
这一表述有三大关键点。第一,“设计工作”说明工作方法不能是随机的、不连贯的、偶然的。精益思想中有一种名为“标准化操作”的理念,指的是企业必须统一工作方法,不能任由员用其所好。企业必须设计好工作程序,不能对日常事务放任自流。然而,不是所有的医院能做到这一点。某家医院的患者安全部主任说过:“我们医院的血液管理体系非常复杂,而且自顾自地发展。这不仅导致了效率的降低,还造成了许多错误。”
 
为了提高患者安全性、缩短延误时间、减轻员工负担、降低成本,在关键环节和任务中,医院员工必须实施标准化操作。举个例子来说,当护士们轮班照顾同一名患者的时候,采用标准化方法就能够确保患者的感受和护理方式始终如一。某家癌症治疗门诊的一位患者曾抱怨道:“我每次来都不一样。”每天的当班护士不同,她们的处理方式也不一样。要是患者迟到了,有的护士可能会立刻安排他们接受护理,而有的护士可能即使明知迟到不是患者的责任也会让他们一直等到有空位子腾出来。这样做未必一定就影响到医护质量和治疗结果,但肯定会让患者产生挫败感,还可能降低患者满意度。
 
第二,实施标准化操作并不意味着僵化程序。精益生产培训思想中还有一个名为“改善”(意为持续性改进)的理念,指的是企业必须寻找改进工作的新方法。丰田有这样一种说法:每个人的工作职责不仅在于做好自己的工作,还在于找出完成这项工作的更佳途径。但是,要注意,“永恒的实验”并不意味着工作局面杂乱无章或者回到人人各行其是的时代。比如说,如果我们采取了标准化的中央导管插入方法,我们还需要仔细地、有节制地对这一方法进行实验,但绝不能以实验之名摒弃现有的最佳方法。
 
 
第三,必须采取容易发现问题、及时解决问题的工作组织方式。简便的精益方法,如可视化管理,为我们提供了突显问题的工具。这些工具能让我们知道什么时候物资和设备出现问题,以便未雨绸缪,防止问题的再次出现。例如,在病房中,毯子等物资常常是被耗尽了医院还不知道,而采用简易的视觉显示器和控制器,我们就能够看见因用量的增加或运送的延误而导致的存量降低。由于物资都是放在橱柜里的,其存量问题就不能直观地被发现。在安全的前提下,精益理念要求我们将物资库存可视化(还应开发一套监测库存量的标准程序),这样就可以消除浪费、预防问题、避免挫折感。
 
能力2:通过即时实验及时处理问题
我们允许问题的出现,但问题出现后就要及时修复,于是在精益环境下,我们将问题可视化、直观化。丰田有一个著名的故事,讲的是日籍执行官参观美籍管理者在肯塔基州乔治城新开的一家工厂。当日籍执行官问工厂面临的最大问题是什么时,美籍管理者答道:“没问题。”其实,有问题不能让老板知道是汽车制造业的一个典型心态,因为一旦被老板知道,要么他就会责备你一通,要么就会强加给你不想要的关注和毫无帮助的“解决方案”。但是,听到这种回答,日籍执行官却说:“没问题就是大问题。”在丰田眼中,任何一个领域都会存在问题,都有改进的可能。
 
当问题被发现以后,处理人员必须在问题发生的地点将该问题立刻解决掉。精益思维常说,问题不应该是在会议室,而是在现场解决掉。“现场”一词在日语中指的是实际工作场所。
 
例如,如果出现了护士忘了给出院的患者开药的问题,医疗团队不能只是贴张提醒护士要用心的标语,而是要改变药品的存放位置,以便在患者出院的过程中更容易被看见。还要做一张包括药品清单在内的标准核查单,让护士在办理出院手续时照单操作。采用精益方法可以更为迅速地解决问题,遵循W.爱德华兹·戴明的计划——执行——核查——行动(PDCA)圈,在即时的实验中我们更可能找到有效的应对措施。当问题发生时,与其花较长时间开发一个“完美的”方案,倒不如立刻尝试着去解决掉它。
 
持续改进的根源可以追溯到第二次世界大战后戴明向日本人传授的计划——执行——核查——行动圈(也称计划——执行——学习——行动圈,PDSA圈)。PDCA方法认为:任何新的、经过改进的环境都是未来改进的起点,永远不要对自己的表现感到满意。
 
如图2-2所示,PDCA圈是一种科学方法,它认为,任何变革建议都是一种有待验证的假说。通过小范围的试用,我们可以发现过程变革是否达到了预期效果,然后再采取相应的对策。倘若预期效果并未实现,我们就可以否定这个假说,撤销变革建议,或是尝试其他变革方案(或回到原来的过程中去)。倘若预期效果得以实现,我们就可以将新程序形式化,并将其推广到其他领域中去。在工作中,我们应不断地返回计划圈,通过PDCA程序找出改进的新方法或是亟待解决的新问题,这一点很重要。
 
传统管理方法认为只要做出改变就能获得成功,要么不去验证这一改变是否能够达到预期效果,要么会因惧怕失败故意为实现不了预期结果辩解或找理由。健康的精益文化不要求人们总是获得100%的成功。对100%成功的期待会衍生出一种风险规避文化。在这一文化中,对失败的恐惧会导致实验和改进的缺失。
 
能力3:通过协作实验分享解决方案
一个领域应当将取得的改进成果与其他部门或领域分享,以避免改进过程的重复。我们可以根据医院里不同病房、楼层、科室之间的情况来理解上述观点。尽管科室之间存在着差别,但某些关键程序如药品医嘱处理程序是相同的。我们需要建立一个机制,当一个科室实现了改善后,将其改进成果分享给所有的科室。
 
同一系统、同一城市的医院与医院之间也可以开展协作和分享行动。匹兹堡医护改革联盟就是一个很好的例子,该组织的成员医院在患者安全方面展开合作,分享对患者和社会有益的信息。为了患者的利益,全世界医护行业也应该开发通信手段、建设基础设施,从而让不同城市、不同地区和不同国家之间的医院展开合作、分享改进成果。
 
能力4:将各级员工训练成实验家
斯皮尔和其他精益思想家都主张,让企业最底层的员工参与问题解决的过程。在实现这一点,我们不能只是让他们组个团队,还应该教给他们有效解决问题的技巧和方法。艾维拉·麦肯南等多家医院都对全体员工进行了包括问题解决方法在内的精益培训。对员工持续的指导、培训、教化是有必要的,培训人可以是外界顾问专家、负责流程改进的内部领导,也可以是基层管理层和执行者。
 
为了解决问题而仅仅把一队员工组织在一起,他们提出的方案很可能是对旧办法的沿用,或者是仅让大家更认真或更努力地工作而已。精益方法论帮助员工亲眼认清自己的工作和流程,让他们自己发现以前没发现的问题,想出解决这些问题的新方法。说这些并不是质疑员工的智慧和创造力,而是为了说明:为员工提供持久的培训和发展机会是医院领导的责任之一。
 
在许多精益项目中,员工都有机会看到自己和同事的日常工作录像。看完之后,他们常常会感叹道:“我从来不知道我是这么做的!”举个例子:有3个来自同一部门的人,分别有1年、7年和20年的工龄,他们看了别人的工作录像后都表示自己和他们的工作方式不一样。他们共事多年,但以前从未注意过工作方法的差异。通过录像,团队还能够看到方法差异对时间和流程结果的影响。
 
 
给精益下一个简洁而完整的定义很难。
精益生产培训是让们提高患者护理质量的(减少对患者伤害和时间浪费)的一套观念及工具。精益还是激励员工和医生们朝着尽善尽美的目标不断改进的一种管理方法和哲学。精益帮助我们精确地定义工作方法,而又不僵化创造力和专业判断力。精益企业可以提高产品质量、降低成本的同时而不给员工增加工作负担。精益好比一颗银弹头,又好比一个魔术盒。某家医院的首席执行官曾对医院管理委员会说过:“精益很简单又很复杂。”这句话一点也不假,精益就是一小套听起来很简单的原则,但实施起来却面临着不小的挑战。
 

精益生产培训课堂
1、精益发源于制造业,但可以成功地应用到医护业等其他行业中。
2、精益是一种企业文化,是一个由技术工具、管理方法和管理哲学理念组成的综合体系。
3、发展员工、发展员工职业、开发员工智力是精益成功实施的关键。
4、消除浪费和尊重员工同等重要。
5、要设计工作而非放任自流。
6、“没问题就是大问题”——要允许问题的出现。
7、全体员工都应该参与到问题解决和消除浪费的行动中来。
 
 
思考重点
1、什么是精益?请在30秒之内给出最佳答案。
2、营造精益文化需要做出哪些改变、执行哪些行动?
3、公司上下应该怎么在员工中培养领导人才?
4、你所在的医院中有哪些不尊重员工的现象?
5、为什么有些医院员工会渐渐感到疲惫不堪或愤世嫉俗?
6、你所在的部门中有哪些放任自流的非规范方法或行为?

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