引言:消除浪费和尊重员工这两大理念是精益生产培训的重要组成部分。在医护行业中，尊重人不仅要尊重患者、员工、医生、社会和股东，还要营造一个人人和睦友善的环境。
丰田给精益下的定义最为简洁、精美，包括两部分：
1、彻底消除浪费。
2、尊重员工。
对此，大野这样说道：“通过持续、彻底地消除浪费来提高生产效率是丰田体系最重要的目标。这一观点和受人敬重的丰田佐吉（1867-1930）所传承下来的理念“尊重员工同等重要”共同构成了丰田生产体系的基础”。
上述两条并不是精益生产培训方法中的新理念，但是不少机构在尝试实施精益时只注重了消除浪费这一方面。为了取得精益实施的成功，我们必须同时把握好这两个方面，既要消除浪费又要尊重员工。
消除浪费
“浪费”一词（也可用日语“muda”（音无駄）表示）在精益理论中有着独特的含义，指的是所有对患者没有帮助或是对患者出院、痊愈无益的行为，比如等候时间——等候预约、等候下一步治疗的时间，再比如对患者有害、延误患者出院和治愈时间的医疗行为或过失。
宾夕法尼亚州匹兹堡市莎迪赛德医院质量改进部主任大卫·沙尔鲍夫曾说道：“医护系统中着实存在着40%~50%的浪费。”医护改进研究所所长兼首席执行官唐纳德·柏威克博士认为医院里充满了浪费，但其实际所占比重尚不能确定。他声称美国医护行业开销30%~40%，大约折合1万亿美元，都是浪费。从某种程度上说，每个医疗程序、每家医护机构都存在着浪费。这么讲并不是苛责员工，只是说明我们得重新组织工作体系。
尊重员工
丰田领导口中的“尊重员工”（或者说是尊重人性）与传统机构所说的“尊重”意义不同。“尊重”指的不是管理者出于对员工的信任，只要能收到良好的效果就可以任由他们随心所欲地工作这种传统情况。在采用精益生产培训原则的医院里，管理者和领导人常常会核查员工工作的细节末节。这样做是出于对患者的尊重（也是为了保证良好的治疗效果和医护质量），同时，也能够以一种尊重员工的方式来实现。
在精益机构中，尊重并不意味着管理者、领导与员工之间一团和气，或者员工之间彼此其乐融融。我们的目标不是取悦员工，能让员工开心的途径很多，但这些肤浅的途径可能会增加医院开销，或者可能根本无益于对患者的护理。在精益环境下，“尊重”的内涵很多，以有益的方式对员工提出挑战、激励他们做得更好就是当中的一点。
尊重并不是指让员工单独去解决问题、应付工作负担。精益“这套体系要求员工做到最好，但不让他们工作过量，管理层与员工之间要构筑相互信任感，这不仅能够提高工作效率，还能营造轻松的工作氛围”。
除了浪费一词外，日本人还有专门描述工作量过载和不均衡的词汇。尊重员工不允许员工过度操劳或者超负荷工作。精益生产培训不会强迫员工加快工作速度，或者要求他们同时出现在两个地方。在精益理论中，有人案例讲的是为了加快回旋时间让员工穿上旱冰鞋。第一次听闻时，员工们都对此嗤之以鼻。其实，拥有精益头脑的领导就会去了解员工需要走那么长距离的原因，并寻找方法来消除加快行动速度的必要性。
尊重员工还应激励、信任员工，让他们参与到解决问题和消除浪费的行动中。管理者做不到为员工解决每一个问题。实现企业改进需要在管理者和员工之间营造一种伙伴关系。在我们所要构建的体系之下，管理者不会包揽所有的思考问题、解决问题和体系设计工作，而员工也不会盲目地听从指令。
据报告，不管是在直接护理还是在间接支持的岗位上，医院员工在做患者护理的本职工作时无论花费多长时间都会感到满足。医护行业有一个显著的系统优势——员工的内在动机是一股助人的欲望，也正是这股欲望让众多的人选择了医护行业。身为领导，我们有义务保护这股内在动机，不让挫折和疲惫将它渐渐磨灭。在这一方面，作家彼得·斯科尔特斯喜欢用“枯树”打比方，他通过调查企业中的“枯树”情况提醒我们注意：是不是原本雇佣了“一颗活树又让它枯死了”。
尊重员工的理念要求我们全力以赴去营造一个扶持和发展“活树”（也就是我们的员工、我们最宝贵的财产）的环境，在这个环境下，不会出现员工感到挫折、转行或跳槽到竞争对手那里去的对象。举个例子来说，员工在发现遗漏了某个手术器械后可能会提出相应建议，若是他们的建议得不到采纳或者问题得不到解决，他们理所当然地就会感到挫败、自暴自弃、渐渐地就由一颗“活树”变成了“枯树”，失去了尝试去解决问题的热情。
消除浪费和尊重员工这两大理念是精益生产培训的重要组成部分。在医护行业中，尊重人不仅要尊重患者、员工、医生、社会和股东，还要营造一个人人和睦友善的环境。
