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企业工厂怎样更有效的实施精益生产培训?

2019-02-22 15:45
引言:在咨询实践的历史长河中,体现到这一点:即“精益生产培训/ TPM/6SIGMA/6S/班组建设……”都只是“药”,或者说是“药”的成分,这是咨询公司必须要研究开发的,是咨询公司专业的体现,却

  实施精益生产培训应该按步骤,分阶段,有针对性的解决

对于企业这来说,创造出有了的效益才是最终的目的,精益生产培训为企业可以说是为企业创造了无可厚非的利益,对于制造业客户来说,其运营绩效的评价要素,就是Q——品质、C——成本、D——交期、S——安全或者说现场,运营管理的所有努力,就是为了优化QCDS的指标指数。

因此对于制造业客户来说,在运营管理领域,寻求咨询公司的帮助,比如找寻精益生产的辅导、TPM咨询,或者6SIGMA、6S服务等等,其最终目的都是为了QCDS指数的优化和提升。

对客户来说,“精益生产培训”也好,“TPM、6SIGMA……”也罢,都是解决QCDS指数优化的工具或手段,是“药方”,而非“药效”。举一个例子,对一个病人来讲,医生用的是什么“药”不是我关注的,我关注的是这个药下去之后,我的病能不能医好---“药效”。只有对医生没有信心的病人,才需要去了解医生的这个“药方”到底是什么成份、多少含量等等,而医生要建立起病患的信任,就必须精确深入研究了解“药”的成分、性质、剂量、作用、副作用等等专业知识。

同理,咨询行业常常被人们冠以“医生”的美名,对制造业来说,QCDS指标不够优化,这是“病”,那么咨询公司要冶的病就是“优化QCDS的指标指数”,至于咨询公司是用“精益生产”,还是用“TPM/6SIGMA……”都不重要,重要的是最终QCDS指数能否真正得以持久优化。

就像任何一种“药”都不能包治百病一样,不管是“精益生产”,还是“TPM/6SIGMA……”都是适用于解决QCDS某一类问题的有效方式,现在都被冠以“全能全效”的万能工具,更何况还有产生的文化和背景的差异,绝不能直接以“正宗”的名义照搬或嫁接,只能多相参照,相互借鉴,因地制宜,唯求实效。

在咨询实践的历史长河中,体现到这一点:即“精益生产培训/ TPM/6SIGMA/6S/班组建设……”都只是“药”,或者说是“药”的成分,这是咨询公司必须要研究开发的,是咨询公司专业的体现,却不是企业客户要关注的重点,把咨询公司内部要研究的专业概念,变成客户需求的代名词,实在是偷换概念、强客户所难。

所以实施精益生产培训应该按步骤,分阶段,有针对性的解决QCDS的问题,一般的步骤是:

1.先解决人员意识的问题。

2. 从5S做起,让全员养成良好的职业习惯

3. 解决交货期D的问题,因为如果不能准时交货,成本C和品质Q都会为他让路

4. 成本C的解决,根据企业的特点,选用精益生产培训或者TPM作为主要技术手段

5. 品质Q是为了建立一个持续改善提升的机制,是企业的更高追求。

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