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现代企业精益生产管理模式与传统企业的区别

2019-02-19 15:09
引言:阐述传统企业生产管理现状及存在问题,提出现代企业通过采取精益生产模式,营造良好的外部环境,建立健全生产、质量体系及基于实际绩效的考核机制,开展全寿命周期策划,强化标准、成

 

   精益生产是上世纪90年代美国麻省理工学院通过“国际汽车计划”,基于日本丰田汽车公司生产管理经验,总结提出的一种生产管理方法。精益生产就是以用户需求为牵引,优化设计制造流程,消除一切浪费,追求卓越产品质量,以最小的投入实现利润最大化。国内企业引进应用精益生产管理模式至今,在6S管理、目视管理及标准作业等简单易行的精益生产方面取得了一定成效,但尚未形成体系化精益生产管理模式。

1 传统企业生产管理现状及存在问题

1.1 现状

改革开放以来,社会主义市场经济逐步深化,国内传统企业积极引进国外先进生产管理模式,但由于缺乏理论指导,仅仅对实施方法和步骤进行生搬硬套,不能结合自身实际情况有针对性的消化吸收,无法形成系统性强、指导性高、成熟高效的生产管理模式,导致企业任务繁重、经营艰难、效率低下、利润微薄,制约企业转型升级、持续发展。

1.2 存在问题

1.2.1 传统生产模式难以适应市场需求

传统生产模式源于美国福特汽车公司基于旺盛的生产需求创立的以零部件互换原理、作业单纯化原理、移动装配法为代表的单品种、定状态、大批量生产管理方式。随着当前市场供求关系变化,个性化需求日益增长,多品种、小批量生产已成趋势,传统企业产品设计通用化水平低、生产规模大、专用设备多,越来越难以适应市场多样化需求。

1.2.2 成本管控粗放缺乏市场竞争力

传统企业通过大批量生产实现规模经济从而降低成本,往往重视市场开拓以获取更多任务订单,却忽视了生产过程管控,导致产品指标分解不到位,设计不够优化,工艺不够稳定,结构功能冗余,通用化水平低,依赖关重设备,造成生产成本浪费,影响产品市场竞争力。

1.2.3 数字化水平低信息孤立

由于没有较为成熟的数字化协同工作平台,生产作业计划无法直接下发至作业车间,仍需中间转化及人员调度,造成人力资源浪费,增加管理成本。同时实物试验数据及数字仿真试验成果无法共享,研制生产过程中容易造成试验项目繁多、经费重复性投入。

1.2.4 奖惩机制落后员工动力不足

由于奖惩机制落后同时难以落实,在生产组织过程中员工难以获取降本增效带来的荣誉及利益,也不用承担管控失效、生产浪费、效率低下所带来的问责,导致员工工作热情不高,潜力难以发挥,制约生产能力提升,生产成本居高不下,影响企业转型升级。

2 现代企业精益生产管理模式

2.1 增强顾客满意度,营造信任协作环境

坚持以用户为关注焦点,紧跟用户需求,挖掘潜在市场,开展针对性设计,建立用户体验式参与机制,同时及时解决产品使用过程中存在的问题并举一反三,另外建立定期回访制度,密切跟踪用户使用体验,收集整理反馈意见,快速反应、筛选分析、制定方案、组织实施,不断增强顾客满意度,努力营造信任协作环境。

2.2 建设精益生产管理体系

成立由企业主要领导担任组长的领导小组,负责审议精益生产管理工作方案、年度目标、基于实际绩效的考核结果,监督指导工作开展,决策推进过程中的重大事项。下设综合管理组,负责制定精益生产管理工作方案、年度目标,细化考核指标并落实,强化质量体系建设,开展实现策划,推进成本工程,强化标准建设,规范作业流程等。

2.3 建立基于实际绩效的考核机制

根据精益生产管理工作总体目标,依据“及时制造、消灭故障、消除一切浪费”原则,细化明确质量管理、生产策划、成本控制、标准建设、流程规范等考核指标,纳入月度科研生产讲评及年度经济运行综合讲评考核范围,并与员工薪酬、年度绩效、职务职称晋升挂钩,扩大员工参与范围,激发员工工作积极性。

2.4 强化质量体系建设

贯彻“体系为基、预防为主、追求卓越、用户满意”的质量价值观,结合产业特点,建立相应的质量管理体系,健全岗位责任制,建立质量责任追责机制,定期开展质量问题专题分析,发布质量问题通报,坚决杜绝低层次、重复性、人为质量事故,进一步提高产品品质,降低质量成本。

2.5 开展全寿命周期产品实现策划

开展产品实现策划,涵盖设计开发策划、质量保证策划、研制进度策划、技术状态管控策划、经费策划、保障条件策划、人力资源策划、风险管理策划、分工定点方案等,积极推进技术成熟度、制造成熟度、保障成熟度评估,确保均衡策划、均衡生产、均衡交付,指导全寿命周期的研制生产活动。

2.6 推进成本工程

强化成本可控意识,创新成本控制方法,制定目标成本,推进成本工程。对标设计控制成本,优化工艺节约成本,阳光采购竞争择优,数字协同降低投入,避免“三类”问题,降低质量成本,分类归集项目研发成本,编制经费概算报告,构建成本价格数据库,规范后续项目报价,努力降低产品研发和生产成本,显著提升产品市场竞争能力。

2.7 强化标准建设,规范流程作业

2.7.1 强化设计标准

贯彻落实结构与功能一体化、系统与分系统集成化、软件与硬件相互渗透化设计理念,建立技术状态基线,强化技术状态基线演变控制,严格管理技术状态基线更改、偏离许可和让步,同时建立系列化货架产品库,根据用户需求及技术发展,定期补充更新产品型谱。

2.7.2 加强工艺优化

推进设计工艺一体化进程,深化工艺仿真工程化应用,分类管理关重件及普通件,推广组合夹具、通用工装及柔性化工装,选择运行成本低、效率高的工艺设备,减少对关键工艺设备的依赖,在保证工艺要求的基础上,选择加工余量小、生产效率高、材料利用率高、制造成本低的工艺方法。

2.7.3 规范生产管理

深入贯彻“统筹策划、计划主导、过程管控、突出重点”工作思路,根据年度总体策划,分解细化月度作业计划,梳理关重环节,提高管控等级,建立月调度会、周协调会等协调机制,采取“预警通知、问题通报、经济问责”等管理措施,确保流程作业,规范生产管理。

2.8 打造数字化协同平台

建立基于三维模型的设计、工艺、生产一体化条件,实现产品全三维下厂;建立企业资源计划系统(ERP),实现计划、调度、领料、加工、检验数字化作业,提高工作效率、强化过程动态管控;加强虚拟样机研制和数字化仿真试验研究,建立试验数据及成果共享库,避免大型试验重复性投入。

2.9 持续改进提升

定期开展用户回访,针对用户体验不断优化设计;同时根据设计成熟度、工艺稳定性,及时调整工艺路线及生产布局,减少冗余环节、提高生产效率;分类归集项目研发成本,形成经费概算报告,横向对比、综合分析,在保证质量前提下优化价格组成,提高产品性价比。

以“及时制造、消灭故障、消除一切浪费”原则为指导,客观分析精益生产管理模式的关键要素,以基于实际绩效的奖励考核为导向,以用户满意、强化质管、成本可控、数字协同、优化设计、改进工艺、规范生产、持续改进为主要突破点,转变思想观念,突破传统模式,改进管理流程,夯实发展基础,才能不断优化产业结构、提升产品性价比,显著提升市场竞争力,有效推动企业转型升级。


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