引言:方案一：经分析，第2道工序“做门襟贴”位于第10道工序“做门襟”前。第2道工序与第10道工序之间，作业时间最少的是第8道工序“合肩缝”。因此考虑将“做门襟贴”过程中的“修门襟底部
1、精益生产管理在服装企业的应用现状
与传统生产方式相比，精益生产管理在服装生产流水线效率、减少浪费及提高员工协作性等方面具有很大优势。随着中国劳动力成本的增加，近年来服装企业频频陷入“招工荒”和“用工难”的窘境，精益生产管理所强调的以最小成本获取最大收益的理念能有效缓解这一境况。
事实上，从20世纪末开始，中国许多服装企业已开始引进精益生产管理模式，如广东溢达集团、雅戈尔集团和乔顿服饰公司等知名服装企业，但很多企业的实施效果差强人意，主要表现在以下几个方面：
——对精益生产管理的特点理解不够，未能做到持续改善。
——部分企业在实施过程中，依赖吊挂等辅助系统，缺乏精益管理在整个流水线平衡方面的研究。服装品种、批量和订单等情况一旦发生改变，很容易转变为原有的生产方式，甚至出现吊挂系统闲置的状况。
——在实施过程中，仅局限于看板管理和5S管理等手段，没有将精益生产管理的理念进一步升华并渗透至公司的管理制度中。
精益生产管理思想在服装生产流水线优化中常用的理论方法有ECRS分析法、直接观察法、位置权值法和分支界定法等。本文主要采用ECRS分析法进行了服装生产流水线的编排与优化，实际运用中，又增加了“新增(Increase)”，以便流水线的平衡研究(表1)。
表1 ECRS分析法
根据不同的优化目标，可将流水线分为两种：流水线产量固定，工作站数(作业人数)最小化；工作站数(作业人数)固定，流水线产量最大化。
3、服装流水线平衡优化实例
以某企业加工一款圆领T恤衫为例，介绍服装流水线的平衡优化。该流水线有32人。
（1）编制流水线
前期准备：
——将T恤衫进行工序分解。
——准备精度为0．01的秒表。
——每道工序，从流水线中挑选5名技术相当的工人。
——用秒表记录每名工人做每道工序的时间，取平均值作为测试时间。
——根据每道工序的难易度及返工情况，确定不同工序的浮余系数，制定标准时间(表2)。
表2 T恤衫流水线平衡表
（2）流水线分析
绘制流水线平衡柱状图
以工序序号为横坐标，标准作业时间为纵坐标，绘制流水线平衡柱状图(图1)。
图1 流水线平衡柱状图
由图1明显可以看出，第2道工序花费的时间最长，为瓶颈工序。因此，首先要对第2道工序进行精益分析，找出作业中可能存在的浪费。
4、运用ECRS对瓶颈工序进行分析
应利用精益管理中ECRS方法持续不断地改进生产流程，消除流水作业中的不合理因素。
取消和合并一般用于负荷系数比较小的工序，即工序的加工时间远低于节拍的情况，考虑取消该工作地或者将该工序合并到另一工序中去。本案例中各工序作业时间比较均衡，因此考虑采用重排和简化两种方式，张驰精益智造咨询提出改善方案如下。
方案一：经分析，第2道工序“做门襟贴”位于第10道工序“做门襟”前。第2道工序与第10道工序之间，作业时间最少的是第8道工序“合肩缝”。因此考虑将“做门襟贴”过程中的“修门襟底部”作业转移，由第8道工序完成。
方案二：对第2道工序的机器设备进行改良，在机器设备上增加刀片，自动切除门襟底部，减少第2道工序的作业时间。
采用方案一：重新测试后发现，第2道工序的标准作业时间由原来的34．80 s变为30．40 s；第8道工序由原来的26.00 s增至28．30 s。
新的瓶颈工序为第18道工序“封袖口”，标准作业时间为31．30 s。
在总作业时间和加工人数不变的情况下，流水线的编制效率为
流水线的编制效率=
×100%=89．05%
每小时产量=
=115(件)
采用方案二：经咨询机器设备供应商，购置自动剪缝份的刀组配件约需5 000元，加上改造机器设备的成本，共需8 000元左右。刀组配件增加后，第2道工序标准作业时间减少，新的标准作业时间为30．40 s。新的瓶颈工序时间、编制效率、每小时产量与方案一相同。
以上两种方案效果相同，但方案二需额外增加成本约8 000元，不符合精益生产管理的理念，故不予采纳。
张驰精益智造咨询点评：
精益生产，核心在于消除各种浪费，关注于非增值的作业，因为在任何一家企业，非增值作业的比例都远超增值作业。如何快速发现、消除非增值作业？ECRS法是非常有效的工具，它帮助企业系统化、目视化、简单化我们需要解决的问题，并根据轻重缓急、收益大小来决定我们的改善策略。
（本案例来自张驰精益智造咨询公司，由于涉及隐私问题，本案例不一定为完整版本，可能部分省略，敬请谅解！）
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